Hoy nuestro directorio nuevamente nos solicitó una descripción exhaustiva de los cargos de la empresa, que abarcara desde la gerencia general hasta las funciones de cada desarrollador, por tipo y conocimiento específico.

No primera vez que nos enfrentamos a este requerimiento, con anterioridad se logró establecer que esta descripción de los cargos no era necesaria ni constructiva en todos los niveles de la organización, menos cuando esperábamos o entendíamos  la implementación de metodologías ágiles como Scrum de forma trasversal en la compañía como una necesidad.

De ese momento a la fecha ha habido cambios, uno de ellos es que descubrimos que no todas las divisiones/departamentos de la empresa tenían ni la madurez ni la real posibilidad de trabajar de manera ágil y en muchos casos se adoptaron modelos de gestión propios y adaptados a las necesidades de los jefes del micromanagment.

Resulta evidente en dicho casos que la necesidad de una descripción formal se torna indispensable y el requerimiento para contar con esta surge de ambas partes. Sin embargo en aquellos equipos que realmente entendieron la necesidad de tomar la responsabilidad y sin saberlo se convirtieron en “linchpins” como los denomina Seth Godin, la descripción de sus cargos no hace más que limitar su campo de acción y ayudar a su “lizard brain” a tomar nuevamente el control de ellos, y no me parece necesario ahondar en lo difícil que fue cambiar esta mentalidad y forma de pensar. Aún así es fácil darse cuenta de que algunos de los chicos se suman a la nueva forma de trabajar, pero lo hacen sin tomar la responsabilidad en sus manos, me explico, se enfocan simplemente en aquellas tareas que el resto no hace, esperando que las que entregan más valor y por ende involucran una responsabilidad mayor, un compromiso, una salida de su estado de seguridad sean tomadas por otras personas en el equipo. Para ello la inexistencia de una descripción de cargo surge como algo necesario, que los liberará de tener que realizar su labor en la incomodidad.

Al preguntarle a Paula, se sintió complicada, a ella realmente le gustaría tener una descripción de cargo, pero al contrario de lo que uno esperaría sus motivaciones no eran tener un universo acotado de responsabilidades o acción, su opinión se ceñía al sentido de pertenencia y ubicuidad dentro de la empresa. “Lo usaría para decir que es lo que hago en IFITEC, onda soy la “encargada de todo” oficial de IFITEC”, lo mismo que a muchos nos ha pasado en la empresa, ya que es muy difícil el definir lo que hace la compañía así como lo que uno hace en ella. En este contexto, ¿es realmente necesario contar con una descripción del cargo o el simple organigrama y un nombre podrían suplir su necesidad? E independiente de lo anterior, ¿Cuánto suma o resta esa aproximación al desempeño de Paula en la empresa y por ende a los resultados de la compañía? Lo que tengo claro es que desde el punto de vista del directorio la respuesta es “bastante”,  pero asumo que se debe a la necesidad (a pesar de haber confiado en un grupo de personas y sus aportes específicos y únicos a la compañía) convertir a IFITEC en una fábrica con piezas fácilmente intercambiables.

Personalmente esta descripción de cargos no me generaría diferencia alguna, he tenido tantos cargos que un nombre más, uno menos, no me haría mella. En la empresa todos tienen claro que mi función es la gestión y control de los proyectos y el trato directo con los clientes durante estos, saben que ayudo todo lo que pueda a preparar propuestas, y con más agrado cuando implican definir capas de presentación que es lo que más me gusta. En conclusión el hecho que me limiten las responsabilidades lograría fortalecer la lucha interna entre la búsqueda de estabilidad y de hacer un trabajo genial.

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